当前，很多经销商在探讨转型统仓统配模式；也有很多经销商已经在走出统仓统配转型模式。在这当中，烟台益商是经销商转型统仓统配的先行者。几年以前，烟台益商就放弃经销商业务，彻底转型统仓统配企业；目前，全国有很多经销商在转型统仓统配过程中，也是学习和借鉴烟台益商的模式。
本次分享嘉宾特邀烟台益商董事长刘忠民先生。
大家晚上好，我是烟台益商物流公司董事长刘忠民，我今天谈四个内容，
第一、益商为什么要转型统仓统配？
第二、益商的统仓统配的核心优势是什么？
第三、统仓统配发展对b to b电商平台的价值。
第四、烟台益商物流做统仓统配的几个关键条件。
一、益商为什么要转型统仓统配？
1992年益商物流的前身烟台宗信食品有限公司，由国有企业改制，继承了国企的管理团队。在烟台做快消品经销商。
1996年自主研发erp管理软件，积累了一定的软件研发经验。
2002年，经过10年发展，形成年销售额5亿，拥有完善的财务管理、销售管理、仓储管理、物流配送管理经验，企业也得到了银行支持。
但是随着企业的壮大，我们发现企业经营的难题越来越多，老经验很难适应新形势，比如说：
1、仓储成本高，旺季仓库不够用，淡季闲置，装卸费用高
2、管理难，招人难，人员多了难管理，旺季人手不够，淡季照发工资，
3、数据不清，账货不符、货损丢失多等；
4、配送区域分散，配送成本高；
5、厂家的销售任务重，资金压力大，市场竞争激烈，产品销售慢，受制于二批商。
所有这一年我们开始转型，自建4万平米仓库，成立益商物流公司，为经销商提供仓储和代配送服务，这一时期，为烟台最大的连锁超市振华量贩提供仓储配送服务，积累了多sku的仓储管理经验。
2011年，益商物流开始搭建仓储运营平台，当时的想法就是既然我们做经销商很难，那么其他经销商肯定更难，是不是可以做仓储物流运营商，把麻烦的、繁琐的留给我们统一做，给客户一个简单的、方便的服务，像移动公司是电信运营商，普通消费者买一个电话卡就可以打电话发短信。
基于这个思想，我们在国内寻找专业的快消费仓储物流软件，当时发现国内软件行业根本没有专门针对统仓统配的软件。最终我们决定自主联合研发。
到2017年，我们的统仓统配已经引进了300多家经销商，产品涵盖酒水、饮料、小食品、日用品、粮油，甚至家电、瓷砖等非快消品经销商，有1万多个sku。
二、益商的同城统仓统配的核心优势是什么？
流通过程的四大组成部分是商流、物流、资金流、信息流，物流费用占流通过程总费用的70%以上，同城统仓统配是为经销商降低70%的仓储物流成本，同时可以为经销商提供商流、资金流、信息流的服务，其中资金流服务指的是我们开展的物流金融服务，和银行合作，为经销商提供货物质押贷款，信息流指的是电商平台，是真正的服务于经销商，而不是取代经销商。
益商同城统仓统配的两个核心点：一是省钱、二是数据化管理。
1、省钱：通过erp管理软件,按照经销商货物流量收费，多存多收、少存少收、不存不收，为经销商节省70%仓储、装卸、配送成本。
举个例子：在益商存1t货一个周期内，仓储+装卸+配送平均需要120元，一吨货的平均货值8000元，费用占1.5%！（大卖场一般收取5%的代配送费用）。如何降低成本？因为我们是统一仓储、统一装卸、统一配送，各个环节的成本都很低，因为我们充分利用了经销商商品的淡旺季差异，保证仓库始终是满的。
2、数据化管理：通过软件管理，为经销商提供准确的系统大数据，为经销商的人员管理、客户管理、商品管理提供数据支持，我想重点谈谈公交化和标准化管理。
3、
三、统仓统配发展对b2b电商平台的价值
首先，b2b电商平台可以把渠道扁平化，更直白的讲，是把渠道中的某些环节替代，真正冲击的是二批商，而不是经销商，所谓消灭经销商的企图都是不成立的。
现在比较多的电商平台是撮合平台和自营平台：
1、撮合平台，是为经销商和零售商搭建一个沟通的平台，但是自身没有配送，这就有个矛盾，电商平台的客户是一个面，而经销商的服务能力是点或者是线，经销商没法满足面的需求，因为达不到降低成本的效果。所以很多撮合平台最终会被经销商直接控制终端客户后抛弃掉。
2、自营平台做的是集采，自己管理自己配送，其本质是二批商，自营平台有两个问题，一个是成本，因为是自采，就产生二次装卸二次配送，成本自然增加了，曾有人为了解决配送时效问题，提出前置仓的概念，其本质还是二批商仓库，也是二次装卸二次配送，额外增加了管理成本。二是数据：电子商务要求的是数据准确，但是因为缺少仓储经验，账货不符是很多电商的通病，这也是自营平台需要时间来完善的地方。
目前国内所谓做的比较好的b2b电商平台，多数是自己经营，也就是类二批，还是两次配送。
3、统仓统配基础上建立的b2b电商平台，其本质是为经销商提供商流和信息流，因为统仓统配有集中仓储，就可以实现平台商品的自然丰富，其次公交化的物流配送，覆盖面很广，而且是通过一次装卸一次配送到终端客户。
对终端店的来说，因为公交化的配送，时效性强，给终端店提供了确定性的服务，双方的粘性更强。
前面讲了，流通过程中的四大组成部分，统仓统配首先解决了经销商成本最高的物流问题，通过银行合作解决经销商的资金流问题，再通过电商平台为经销商提供商流和信息流，经销商的经营问题都可以解决。也可以说，有了统仓统配，电商平台自然就上去了。
在这里我有一点心得，做统仓统配和b2b电商平台，一定是先统仓、再统配、再电商。
四、益商做统仓统配的几个关键条件？
通过前面的描述，我们认为，要做好统仓统配要具备几个关键的条件：
1、具备经销商的经验；
2、基本仓储管理、同城配送管理的经验；
3、具备一定的软件研发设计能力。
如果不具备上述三个关键条件，那么就需要时间的沉淀，因为三种经验获得需要时间，将三种经验充分融合也需要时间。（零担物流公司、仓储公司、软件开发公司都很难完成统仓统配的使命）
现在做电商和统仓统配容易被误导，看起来仅仅是个管理软件，其实是一个大的工程，我这深有体会，仓储管理是基础，要管理上万种产品，满足几百个经销商和几千家小店的商品交易，收款付款，环节很复杂，建议不要轻易涉足。
我们在做同城统仓统配的过程中也听到过很多经销商的质疑，比如说：
1、委托第三方物流后，现有人员如何安置？
2、第三方如何保证我的渠道、价格等商业秘密？抄后路？
3、后辈不愿接班？
4、第三方物流倒闭了怎么办？
5、出入库、配送时效？退换货怎么处理？
6、商品的质量、破损谁来负责？
7、终端店的商品陈列、服务谁来做？
8、商品批次如何管理？同一商品不同口味如何管理？
9、商品安全、消防安全如何保证？
10、第三方能够为我节省多少费用？等等。
我们也是不断的在经销商的质疑中完善自己的。今天时间关系，我不能一一解释，欢迎鲍老师和各位同仁一起到烟台，眼见为实，耳听为虚。
再次感谢鲍老师及各位同仁，谢谢！
讨论环节：
泰安运帮刘总提问：一个地区大的代理商不进仓怎么办？
益商刘忠民：可以用股权方式，你能做好统仓统配，他们自然就能来，好多经销商思想有顾虑也是正常的，同城统仓统配，能为经销商降低百分之七十的成本，账货相符。
david：品牌商/一批，关注覆盖度是永远的主题，仓配成本也是要与服务内容与质量匹配，成本降低不是唯一重要的。二批商转型做服务，但不是以物流服务为主。这里的“物流服务”并不单指仓配服务。经销商的价值，一直是存在的，但是没有与时俱进的经销商，会丧失价值。经销商存在的价值，简单的说，就是能够为品牌商/一批“做好终端服务”。
益商刘忠民：统仓统配是第三方服务的，主要是把经销商的成本降低、账货相符，至于其他的，是经销商关心。有所为有所不为，为上游经销商与小店做好服务，你就会有价值。做好了，一个城市百分之百的小店都是你的资源。相对于，翻牌小店，成本服务不好，一样不是你的资源。
泰安运帮刘总：
刘总前面讲的前置仓的费用高，我个人有点不同的看法。因为我们感觉前置仓，因为每个镇上到市区他有一定的距离，有两个月的数据的堆积的话，我们可以把厂家的货直接导入前置仓，镇子上的费用很低，比市内的费用低不少。这样也是两次到店，由厂家到前置仓、到店。
我个人感觉合理的利用好仓的位置和工具是给代理商降低成本得更优化的方案。我们现在的做法是：打个比方有250家店，我们现在大概用了12个物流人员，就把所有的店基本上能达到每天一家店进一次，而且我们现在品种的堆积很重要，也就说这种效率比较高效，刘总可以参考一下，我们互相交流一下。
对代理商来说仓储的省钱对他们诱惑力并不大，关键是代理商现在缺乏的是车和业务人员，他的覆盖率低，所以说销售是对他最大的一个动力。
中心仓离城市越近越好，但是可以设置好多好多的前置仓，我们城市19个乡镇，我们设了19个前置仓，这样的覆盖率，就是说每个前置仓每天覆盖200多家店。大家想想代理商为什么能进这个渠道，并不是为了仓储能省钱，而是渠道能给他更快更好的下货，这个才是主要的问题。
而且二批商转换为前置仓的物流商，这个很好转换，也整合了他们。打个比方二批商做两三个一级代理商的二批，他做得还累，还投入大量的资金，现在他只做物流，他赚的要比做几个品的代理要舒服的多，而且赚的也多，所以说他很乐意干这个事，而且未来前置仓也会很值钱的。像快递一样，每个乡镇上原来都不接受这个东西，现在每个快递的点都是大家争相去做的一个事，而且每个快递点现在转让费的话都达到二三十万，你想想我们这个体量要比快递大10倍、20倍、30倍甚至更大。
对代理商来说，所谓的仓、配或者人员、业务员、车辆、司机对他们都是服务性的功能，不是代理商盈利点的功能。我认为只有终端销售门店是给他做增量和多赢利的一个点，传统的做法是业务员从中作怪，代理商管理跟不上，然后终端店享受不了实惠。这时候好多的代理商碰到的困境，为什么代理商做着做着做不了了？也就是说由于我们的服务给代理商做了赋能之后，代理商就会很舒服了，然后他的秒到，用了系统之后，他会秒到终端店，终端店倒逼业务员。
现在我们测试的账货相符，一点问题都没有，因为现在的系统比较先进，有专业做仓配的，有专业仓和配的，有专业做分拣的，还有专门做分仓的，而且还有专业做小程序的，整合在一块已经是没有任何问题了，而且磨合度也很好。现在的代理商把实行小老板制或者是实行业务员承包制都是拱手把市场送给他们。因为业务员现在说实话跳槽率太高了，没有粘性，现在老板也在想法设法把业务要想套住，但是业务员下边所作所为不用系统去管理去，只用人情管理，根本就一点用都没有。所以说业务员的汇报和老板得到的真实东西是完全不一样的。想做好区域平台，首先要是我个人觉得首先是要实实在在的把代理商的痛点全部给他，把他的痛点拉出来，然后一项一项给他解决掉，代理商就会和我们共同前进的。
你把前置仓转换500到1000平方，不够再加1500平方，不够再加到2000平方，而且用本镇子上的人，人的成本也低，而且是什么把二批商转换为我们只是制约他的行为，不能单独接客户不能碰价格，不能是制裁，也不能是随意变换区域。像开超市做连锁一样管理他们一点问题没有很成功这个案例。
我个人认为一个经销商不赚钱，它是没有任何的什么价值的。在这一个城市。他们怎么死的？厂家狠压，然后他自己由于自身的原因思路的原因，他做不开这个城市。你像我们泰安有个客户，曾经做了个五六个品牌，只有两台车几个业务员，他的销售模式就是只做二批。那好了，他把大部分的利润都给了二批了，但是看到我们这种模式，我找到他一谈，然后他感觉这个东西确实不错，然后尝试放了一批货，然后价格由他定，然后我们来给他跑市场，就用物流的方法，用本地的客情二批商的客情去做去，效果出奇的好，他也想明白这个事了，这样，而且管理上也很好管理，因为我们只做物流，物流和仓做好是很大的一个问题。
在这个区域里，我个人认为我不指望能用快消品的平台能赚什么钱，用快消品打开一个通路，打开特别是物流的毛细血管的通路之后，我们做他的赋能，可以做餐饮食材，可以做日用品，可以做区域的地方产品，太多的东西可以做了，所以说不要完全指望快消品平台去赚大钱。
而且我们给了好多的代理商都是做产品的增量，他们接受度也很好，�...